Hace un tiempo conocí el libro de Scrum de Martín y me pareció excelente. Por eso lo busqué en LinkedIn donde, luego de la invitación que le hice, ya estamos conectados. El año pasado vi que había publicado otro texto llamado “Agile Coach Profesional” así es que lo encargué de inmediato a través de Busca Libre (https://www.buscalibre.cl/libro-agile-coach-profesional-el-camino-de-un-coach-hacia-la-agilidad-empresarial-3-agile-coaching-path/9781798105573/p/53447036).
Debo confesar que este texto me gustó aun más que el anterior y por esa razón quiero compartirlo con ustedes.
Solo para empezar fíjense como la Introducción presenta esta potente frase:
“Desde hace varios años, y cada vez con mayor intensidad, creo que la vida de las organizaciones tradicionales está llegando a su fin. Con quien sea que hable, desde el empleado más nuevo hasta el gerente con mayor experiencia, incluyendo al cliente más importante, percibo más desilusión que entusiasmo”.
Buena reflexión. ¿Es algo que les ha tocado ver? ¿Efectivamente estamos viviendo una época de transición? Al menos eso es lo que se plantea en el libro.
Hay que decir que la agilidad, que ya posee más de 20 años, se ha presentado como una forma de pasar desde un enfoque tradicional en la gestión de proyectos y empresas a uno más moderno. Desde hace años que se ha visto un gran interés por esta forma de gestión, pero … ¿es fácil de implementar?
Bueno Martín nos comenta que a veces las organizaciones… “Pretenden adoptar un modelo ágil, como si se tratara simplemente de conectar un pendrive, sin considerar los cambios culturales necesarios que implican la transformación de los paradigmas históricos de una empresa”.
Debo decir que estoy de acuerdo con esa afirmación ya que incorporar la agilidad no es algo rápido de hacer debido a que propone una manera muy distinta de relacionarse con el y los equipos de trabajo.
Por esa razón Martín indica que… “Considero necesario atender dos cuestiones claves para cultivar el paradigma ágil:
. La obsolescencia de la figura del Jefe como tal la conocemos.
. La necesidad de desarrollar un liderazgo ágil y servicial”
Este enfoque remece a lo que hemos estado acostumbrado desde la Revolución Industrial e incluso antes: la figura de autoridad (y a veces, porque no de decirlo, de temor) que provoca el Jefe (generalmente dicho así, con mayúscula).
Debo decir que yo empecé mi vida profesional con ese paradigma (el de la autoridad no el del temor) el que debo comentar, es muy cómodo. Es el Jefe el que “pone la cara” cuando algo sale mal y quien también da las directrices o sugerencias para buscar soluciones. Esto, evidentemente es más fácil a que el equipo de trabajo asuma en forma colectiva tanto la responsabilidad de buscar una solución como también las consecuencias de la misma.
Por esta razón en el libro se plantea que… “En la Agilidad las personas se encuentran apoyadas y apalancadas por un Líder/Servicial que genera contextos para que cada uno de los equipos de trabajo encuentre su punto óptimo de autonomía responsable, crecimiento y conciencia dentro de su ecosistema de trabajo”.
Ejercer esta Jefatura (también con mayúscula) requiere un compromiso y un esfuerzo mucho mayor. Sin embargo la recompensa por hacerlo bien, también es mucho mayor.
De hecho en el libro se plantea que… “Los mecanismos primarios a través de los cuales se determina la cultura de una organización se relacionan con el comportamiento de sus líderes (Schein, 2010), por ejemplo:
. Aquello a lo que prestan atención, miden y controlan de forma sistemática.
. Su reacción ante los incidentes críticos y la crisis en la organización.
. La asignación de recursos que hacen.
. La enseñanza y el coaching que ejercen.
. El diseño de las recompensas y el status.
. La forma en la que incorporan, seleccionan, promueven y excluyen a las personas”.
Por lo tanto la figura e influencia de la Jefatura no desaparece, al contrario, aumenta. Lo que pasa es que… “Se ha ido consolidando un rol fundamental: el coach ágil, como facilitador, catalizador y agente de cambio. Este nuevo rol ha dado lugar a una profesión emergente”.
Y esta es la tesis principal del libro: la aparición del rol del Coach Ágil, el que se describe y caracteriza a lo largo de los capítulos que lo componen.
Sin embargo el tema no está resuelto sino en pleno desarrollo ya que… “Aún falta un entendimiento profundo de las responsabilidades, las habilidades y la formación que requiere una persona para desempeñarse como coach ágil”.
Por esa razón el autor plantea que… “Tengo la impresión que cada nuevo coach ágil que nace, lo hace con su propia concepción de la profesión”.
Por esta razón indica que …“Mi propuesta es considerar esta profesión como extensión del coaching profesional y un camino integrado por diferentes etapas… me baso en el Roadmap propuesto por el Consorcio Internacional para la Agilidad (ISAgile) que surge del aporte de variados referentes”.
Por esta razón se plantea una progresión lógica que empieza con Scrum Master para luego pasar a la Facilitación de Equipos Ágiles, luego a Coaching de Equipos Ágiles y terminar justamente con el Coach Ágil.
El detalle de lo mencionado es:
1. Scrum Master quien fomenta un uso significativo y correcto del Marco Scrum en el equipo.
“Ser Scrum Master
es el comienzo
del camino para
un coach ágil”
2. Facilitación de Equipos Ágiles quien posee habilidades de facilitación y apoyo para las decisiones participativas que permitan solucionar conflictos y permitan la auto organización.
“El facilitador de equipos ágiles
no necesariamente ha desarrollado
competencias para acompañar la
transformación ágil”
3. Coaching de Equipos Ágiles quien ha alcanzado un nivel experto en agilidad y posee habilidades avanzadas de facilitación, entrenamiento y sabe también diferenciar entre estas disciplinas. Cabe destacar que según “Agile Coaching Institute, si contáramos con coaches ágiles más calificados, la Agilidad sería mucho más saludable”.
“El foco del coach de equipos ágiles está en la relación que existe entre
diferentes equipos”
4. Coach Ágil Empresarial quien posee las habilidades sistemáticas para escuchar una conversación a nivel organizacional, hacer coaching ejecutivo de a la plana mayor e identificar las diferentes culturas organizacionales que existen.
“Un coach ágil
Empresarial es capaz
De trabajar en
Cualquier nivel
De una organización”
Para terminar este comentario quiero compartir además un extracto del capítulo 12 llamado Preguntas poderosas. La razón de esta decisión se debe a que hacer buenas preguntas es imprescindible para capturar de forma correcta los requerimientos, entre otros objetivos. Les incluyo el subtítulo del tema y el desarrollo del mismo ya que es una buena orientación para la fase de reuniones con los clientes/usuarios aunque no se tenga interés en ser Coach Ágil.
El poder de las preguntas: “Las preguntas permiten encontrar respuestas. Cada respuesta que encuentre en mí mismo activa mi capacidad de darme cuenta de algo, también conocido como insight”. Hay que recordar que el coach tiene como objetivo fundamental que sean las mismas personas las que encuentren sus respuestas.
También quiero destacar la siguiente frase: “Los cerebros tejen nuevas redes neuronales cuando tienen un insight, no cuando reciben consejos (Bachrach, 2016) ”. ¿Qué interesante, no? La consideré una frase muy valiosa de compartir.
Para rematar se incluye esta frase: “Las preguntas tienen el poder de hacernos pensar y nos mueven más allá de lo que los otros dicen”.
Preguntas cerradas: “Las preguntas cerradas crean conversaciones apagadas, aburridas, pesadas”. Esto lo encontré sorpresivo porque siempre había usado este tipo de preguntas como un complemento de las abiertas. Sin embargo el autor sugiere no utilizarlas, tanto así que incluye… “Una técnica eficiente para utilizar cuando te descubras a punto de hacer una pregunta cerrada es poniéndole qué o cómo delante y, así, transformarla en una pregunta abierta”.
¿Qué les parece?
Preguntas orientadas a la solución: “Quiero ayudar a mi cliente a encontrar respuestas y recuerdo que estoy haciendo coaching, entonces doy un consejo disfrazado de pregunta”. Esta es una situación que es mejor evitar ya que, tal como se dijo, se busca que sea la persona propia quien descubra la solución de lo que sucede y no que siga lo que indica el profesional. Debo reconocer que hay una fuerte tendencia a dar consejos ya que se hace con la mejor intención, para apoyar al cliente.
El autor destaca que… “Este tipo de preguntas deterioran la relación porque atentan contra la confianza entre las partes involucradas”.
El consejo que se incluye para evitarlas es… “Una manera de identificar este tipo de preguntas es observando la forma en que comienzan, por ejemplo: ¿no deberías…? ¿no tendrías que…? ¿no podrías…?”.
Y remata esta propuesta diciendo que… “Para evitarlas:
1. Identifica que es aquello que dijo el cliente que despertó tu curiosidad o inquietud.
2. Pregunta sobre ello en lugar de suponer cuál es el problema subyacente”.
La Pregunta de la Verdad: “La pregunta de la verdad es esa única pregunta que develará los secretos del universo para todos los clientes”. El autor sugiere evitarlas para dar más ritmo a la conversación ya que …. “Lo ideal es evitar las preguntas de la verdad porque siempre se ven precedidas por un largo silencio mientras se busca dentro de la propia cabeza la respuesta a esa pregunta de oro, lo cual tiene como consecuencia la pérdida de la fluidez de la conversación”.
Pregunta laberíntica: “Se trata de un tipo especial de preguntas de la verdad”. Esto porque… “Algunos coaches no pueden evitar hacer la misma pregunta de tres o cuatro maneras diferentes antes de dar la posibilidad a sus clientes de responder”. Esto se explica por que existen… “Dos razones por la cual los coaches hacen preguntas laberínticas son:
1. Comienzan a preguntar mientras están aún pensando que preguntar… La solución: hacer una pausa, pensar y luego preguntar.
…
2. Les preocupa demasiado que la pregunta sea comprensible para los clientes… La solución: dejar la propia agenda y permitir que sea el cliente quien conduzca la conversación”. Con estos consejos el autor busca que la conversación con el cliente sea lo más productiva posible para poder entenderlos realmente.
Fuente:
Preguntas interpretativas: “Es importante evitar las preguntas interpretativas porque erosionan la confianza al poner la visión propia del coach en el cliente. De esta manera, se bloquea el flujo conversacional ya que las personas responden negativamente a ese análisis”. Se debe recordar que el coach debe apoyar al cliente mas no influirlo.
Preguntas retóricas: “Las preguntas retóricas son declaraciones de nuestra propia opinión de la situación en forma de pregunta”. Cabe destacar que a veces quien las realiza no se da cuenta de su proceder. Sin embargo se deben evitar ya que… “Este tipo de preguntas provocan una respuesta defensiva y generalmente, son muestra de un juicio o postura desarrollada en relación con el cliente”.
Preguntas tendenciosas: “Se trata de preguntas que conducen al cliente a una respuesta determinada: la que el coach (consciente o inconscientemente) quiere”. ¿A quién no le pasado que piensa que la solución tiene una solución específica y sin darnos cuenta usamos estas preguntas para dirigir a la otra persona? No se deben realizar ya que… “Mientras que las preguntas retóricas tienen un sesgo, en las preguntas tendenciosas quizás ni siquiera uno se da cuenta del hecho de estar llevando la conversación en una dirección determinada”.
Omitir las interrupciones: “Omitir las interrupciones podría convertirse en un problema si el cliente tiende a hablar durante diez minutos cada vez que se le hace una pregunta abierta. Demasiados detalles en especial los irrelevantes, ralentizan el proceso y hacen que todos pierdan el foco”. Resulta curioso que se plantee interrumpir al cliente cuando se había insistido reiteradamente que se debe lograr un buen ritmo de la conversación. Sin embargo en este caso lo que se busca es desviarse del tema y de ahí la necesidad de interrumpir. Por esta razón se propone… “Una técnica para evitar esta situación es restaurar el foco y traer de vuelta al cliente al tema y objetivo de la conversación”.
Preguntas ¿por qué?: “Este es un tipo de preguntas que pone al cliente a la defensiva”. En este último tipo de pregunta se propone no realizarlas para que la persona no se sienta cuestionada. Es curioso este planteamiento porque asumo que todos hemos recurrido a este tipo de preguntas en más de alguna ocasión. Quizás por eso hemos tenido la sensación de que no han sido tan productivas. El autor platea que… “Es importante evitarlas porque, al hacer estas preguntas, se le pide al cliente que defienda y justifique sus acciones, opiniones, etc. Para evitar las preguntas por qué se puede:
. Reemplazar el por qué con qué: Por ejemplo: en lugar de ¿por qué hiciste eso?, se puede preguntar ¿qué factores te llevaron a hacer eso?
. Pedir intensiones en lugar de razones: Por ejemplo: en lugar de ¿por qué hiciste eso?, se puede preguntar ¿Para qué hiciste eso?; ¿Cuál era tu intensión al hacer eso?; ¿Qué esperabas lograr al hacer eso?”.
“Las preguntas por qué… ponen al cliente a la defensiva”
Bueno, hemos llegado al final del comentario donde he tratado de motivarlos para que conozcan el libro. Cabe destacar que en general los Informáticos pensamos en ser Scrum Master y poco más que eso. Por ese motivo considero que este libro es un gran aporte para orientarnos en un desarrollo profesional que nace desde el hecho de conocer y aplicar de manera básica la agilidad en general y el Marco Scrum en particular.
Bibliografía citada:
Bachrach, E. (2016). Ágilmente.
Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.