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¿Cómo Podemos Sacar Provecho a las TI en las Organizaciones? Modelo Dikar

Actualizado: 23 jun 2023

Esta pregunta es quizás una de las más importantes que debemos contestar como Informáticos. Si alguien piensa que tenemos una especie de “derecho divino” para estar en una organización, en mi opinión, está profundamente equivocado. Las empresas no están interesadas en tener Tecnología de Información (TI) sino en funcionar mejor y eso pasa porque los informáticos seamos capaces de sacar provecho a las mismas. Si tenemos este principio claro al menos lograremos tener una actitud más humilde al momento de analizar cuáles deberían ser nuestros aportes a las organizaciones donde trabajemos.


A raíz de un comentario de un alumno hace un par de días atrás recordé el “Modelo DIKAR”, mismo que conocí el año 2000 al leer una colección de fascículos de excelente nivel publicados por el Diario Financiero.



Como un modesto aporte a tratar de contestar la pregunta que encabeza este comentario es que comparto con ustedes una descripción de dicho modelo.


El Modelo DIKAR


El modelo DIKAR (Datos, Información, Conocimiento o Knowledge, Acción y Resultado), presenta una útil visión al tradicional enfoque de Datos – Información (Murray, 2000). DIKAR agrega tres eslabones más al modelo dual, pasando por el conocimiento y las acciones para llegar al resultado. A continuación se presenta una figura que lo resume:


Si se recorre la cadena de izquierda a derecha se tendrá la interpretación convencional del modelo. Ésta indica una útil suma de valor, que parte con datos básicos y conduce a “acciones informadas” que, a su vez, generan resultados económicos. Si se parte desde la derecha se tendrá la visión de un administrador para quien los datos solo tienen sentido si apoyan la obtención de resultados.


La Escuela de Negocios Cranfield (Murray, 2000) comienza por los resultados económicos deseados y avanza a la inversa desde este punto de vista. Además de evitar el “impulso de la tecnología”, este enfoque evita la creación de enormes cantidades de datos e información no focalizados. La única información recopilada es la que se requiere para las acciones y a través de esta lograr los resultados.


Distintas visiones de la noción de “conocimiento” producen diversos escenarios para los Gerentes del Conocimiento (nuevo rol que ha aparecido en las empresas empeñadas en realizar una gestión del conocimiento más eficiente). El término “conocimiento” implica una amplia gama de significados, desde filosóficos hasta de sentido común. Confinar el área de investigación a los negocios limita esta gama, pero aún contiene al menos dos definiciones que se aplican: los conocimientos vistos como un “cuerpo de información” y los conocimientos considerados como “conocimiento técnicos”. Generalmente se denominan conocimientos explícitos y conocimientos tácitos respectivamente.


Los conocimientos como cuerpo de información.


Tomando los conceptos planteados en el artículo de Murray ya comentado se puede decir que:

Basándose en el marco de conocimientos del modelo DIKAR y observando hacia los datos y la información, el Gerente de Conocimiento se ve frente a una serie de problemas por resolver que se diferencia de la visión “corriente arriba” (o de izquierda a derecha).


Los pasos a seguir para la gestión del conocimiento son los siguientes:

  • Identificar los conocimientos y su ubicación.

  • Validarlos y verificar su valor.

  • Obtenerlos de forma útil y a un costo razonable.

  • Determinar en qué parte de la empresa puede resultar más útiles.

  • Ponerlos a disposición bajo un formato adecuado utilizando la tecnología apropiada.

  • Garantizar que los conocimientos se utilicen de manera beneficiosa.

Los conocimientos utilizados de esta manera son factibles de ser procesados por tecnologías de información lo que facilita su uso.


Todo esto lleva a reconocer que el conocimiento (que aparece como el “eslabón” central en la cadena que muestra el modelo DIKAR) bien utilizado por la organización se presenta como una fuente de ventaja competitiva para la misma (Davenport, 2001, 18). Se sostiene que si bien los competidores casi siempre pueden igualar la calidad y el precio de un producto creado por el líder del mercado, éste puede, ocupando todo el conocimiento que ha acumulado, pasar rápidamente a un nuevo nivel de calidad, creatividad o eficiencia. El conocimiento, a diferencia de los objetos físicos, mejora con su uso, lo que hace que se inventen nuevas maneras de utilizarlo conforme se va interiorizando en la organización (Toffler, 1990).


Algunos tienen la esperanza de que en la medida en que el software y sistemas de información se vuelvan más “inteligentes”, será posible captar dichos conocimientos de la mejor manera.


¿Qué opinan ustedes?


Referencias

1. Davenport, Thomas H. y Prusak, Laurence. “Conocimiento en acción” editorial Prentice Hall, Argentina, 2001, 229 páginas.

2. Murray, Peter. “Cómo las empresas más hábiles logran resultados de la gestión de los conocimientos”, artículo publicado en la colección “Management de la administración de la información”, fascículo número 6, El Diario, Chile, año 2000.

3. Toffler, Alvin. “El cambio del poder”, editorial Plaza y Janés, Barcelona, España, 1995, 618 páginas.

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